Die gute Nachricht von Prof. Dr. Sebastian Hakelmacher lautet: Manager kann jeder werden; entweder durch eigene Leistung oder die Dummheit anderer. Auch nach dem Peterprinzip und mit Hilfe von Management-Development erreichen Mittelfeldspieler die Stufe der Unfähigkeit.
Foto: Pixabay
Der Aufstieg zum Top-Manager deutet sich an, wenn ein Manager zunehmend in der Ichform spricht und das Geltungsbedürfnis unübersehbar in den Vordergrund rückt. Der Drang zur Selbstdarstellung beruht auf der Annahme, dass die Flasche wichtiger ist als der Inhalt.
Während der Manager noch denkt, erspart sich der Top-Manager das Denken – er lebt vom unternehmerischen Gespür und von seiner Lebenserfahrung. Bereits im alten Rom hieß es: „De me expertus sum.“ Ich bin Experte aus mir heraus – davon kann ich ein Lied singen.
Top-Manager führen häufig nach der Bonsai-Methode: Jede aufkeimende Fach- oder Faktendiskussion wird umgehend abgeschnitten. Das führt zur Vereinsamung aber nicht zu einsamer Spitze. Nach der Abschottung von den tragenden Kräften des Unternehmensunterbaus heuert der Ahnungslose in seiner Hilflosigkeit Unternehmensberater an. Die verkaufen ihm griffig formulierte Allgemeinplätze – gespickt mit Amerikanismen – als Lösungen, die nicht zum Problem passen. Ein Lieblingsspielzeug des Top-Managers ist die Planung, die den Zufall durch den Irrtum ersetzt.
Ein zielstrebiger Top-Manager beweist seine Dynamik, indem er hin und wieder eine Führungskraft feuert, wenn die Lücke, die er hinterlässt, durch einen angepassten Nachfolger geschlossen werden kann. Das führt Hofnarren und anderen kritischen Geistern vor Augen, die ihre Meinung ungeschminkt äußern, dass ihre Position keine durch Leistung abgesicherte Pfründe darstellt. Diese Vorgehensweise befördert fähige Mitarbeiter nicht an die Unternehmensspitze, sondern treibt sie auf die Palme.
Das Allerletzte ist der Holding-Manager. Dieser Eindruck hat sich durch die Diskussion um die Gewinnverlagerung in Steueroasen oder den Sinn und Zweck von Briefkastenfirmen verfestigt. Aus der Sicht von Finanz-Managern hat eine Hohl-ding ausschließlich den Zweck der Steuerverkürzung, denn Geschäftsaktivitäten sind Fehlanzeige.
Top-Manager schmücken sich gern mit Aufsichtsratsmandaten. In dieser Funktion können sie auf Sicht raten, obwohl sie keine Ahnung vom Geschäft haben. Der Vorwurf, dass Top-Manager ahnungslos sind, wird dadurch entkräftet, dass sie gleichzeitig Mitglieder in anderen Aufsichtsräten sind, wo sie ebenfalls nichts vom Unternehmen verstehen. Golfspieler gelten als ideale Aufsichtsratsvorsitzende, denn sie sind es gewohnt, einfache Spaziergänge durch komplizierte Regeln zum Problem zu machen.
Bank-Manager gehören traditionell zum Aufsichtsratsportfolio von Kapital- und Personengesellschaften. Der Grund ist, dass sie nicht stören, weil sie sich überwiegend mit der Passivseite von Bilanzen beschäftigen. Nach der Pleite der US-Bank Lehman Brothers, der größten Insolvenz eines Unternehmens, das die Welt je gesehen hat, wurde offenbar, dass die deutschen Finanz-Lemminge nicht einmal die Aktivseite ihrer Banken managen können. Seither werden sie in Aufsichtsräten lediglich noch als Ballast auf großer Fahrt geduldet.
Management by Age
„Herr Neureich, studiert Ihr Sohn immer noch Betriebswirtschaft?“
„Ja“, nickt Neureich stolz. „Ich habe nämlich beschlossen, dass mein Sohn Generaldirektor werden soll. Er bleibt möglichst lange auf der Universität, denn Untergebene haben zu einem älteren Chef größeres Vertrauen.“
Arno Sölter
Speak Your Mind