In seinem Buch „Zurück an die Arbeit“ stellt Honorarprofessor Jens Vollmer fest: Es wird viel zu wenig gearbeitet. Stattdessen verbringen Mitarbeiter und ihre Chefs in den meisten Unternehmen mehr als die Hälfte ihrer Zeit mit Tätigkeiten, die zwar wie Arbeit aussehen, aber keine Arbeit sind: Meetings, Jahresgespräche, Budgetverhandlungen, Erstellen zahlreicher Reports, die niemand wirklich liest, Genehmigungsprozeduren, PowerPoint-Präsentationen, der Diskussion um Unternehmensleitbilder, dem Studium von Organigrammen und vielem mehr. Dieses Business-Theater erzeugt keine Wertschöpfung und dient nicht dem Kunden. Es ist zum größten Teil Verschwendung. Die Meetingrituale folgen strengen Regeln. „Wir müssen uns elitäre Ziele setzen, effizienter werden und weniger ausgeben.“ Das Management erwartet mehr Absatz für mehr Umsatz bei geringeren Kosten und mehr Gewinn.
Folgende Thesen geben zu denken:
1. Die Mitarbeiter wollen viel mehr und viel produktiver arbeiten. Es stimmt nicht, dass sie nur arbeiten, wenn man sie unter Druck setzt oder sie mit Anreizen „motiviert“.
2. Menschen werden systematisch von der Arbeit abgehalten – sie müssen so tun, als ob sie arbeiten würden. Sie spielen Theater, weil das von ihnen erwartet wird. Wenn sie nicht mitspielen, verlieren sie ihren Job.
3. Menschen, die viel Theater spielen müssen leiden und werden auf Dauer krank. Nicht zu viel Arbeit macht krank, sondern die gespielte Erfüllung von Verhaltenserwartungen zermürbt auf Dauer.
4. Theaterlastigen Unternehmen werden die Leistungsträger ausgehen, denn Könner haben wenig Lust auf Theater.
5. Die einzige Chance besteht in der Rückbesinnung auf echte Zusammenarbeit und das gemeinsame Erreichen von Zielen.
6. Wo es keine Verhaltenserwartungen an die Mitarbeiter gibt, verschwindet das Theater. Doch dazu muss Leistung wahrgenommen und anerkannt werden.
Wichtiger als die Beschreibung der Symptome ist die Erforschung der Ursachen: Vorgesetzte sind häufig Narzissten, die sich selbst als wichtiger und wertvoller einschätzen als die Mitarbeiter. In der Organisationsforschung wird der Begriff genutzt, um die Frage zu beantworten, wie sich das Handeln von narzisstischen Persönlichkeiten in Führungspositionen auf den Unternehmenserfolg auswirken. Abhängig von der fachlichen Substanz sind die Grenzen zwischen visionärem Handeln und Größenwahn unterschiedlich.
Die Ergebnisse einer amerikanischen Studie legen den Finger in die Wunde: Kriecher und Jasager sind beliebt beim Chef, aber schädlich fürs Unternehmen: Ihre Metastasen raffen die Leistungsfähigkeit ganzer Abteilungen dahin oder versetzen Mitarbeiter in Duldungsstarre. Der Wert für Unternehmen steht in reziprokem Verhältnis zu ihrer hierarchischen Stufe. Diese Monopolisten der Un-Informiertheit über die tatsächlichen Verhältnisse ersetzten in der Endphase geistige Windstille durch betriebsame Hektik. Im Prinzip bedeutet das: Je schlechter ein rotierender Boss unterrichtet ist, desto teurer wird der Unsinn, den er verzapft.
Unternehmer, Redner und Wirtschaftsbuchautor: Lars Vollmer
Rotierende Chefs haben in der Regel wenig Zeit. Das wäre nicht schlimm, wenn die Mitarbeiter frei arbeiten könnten. Doch die Lemminge dürfen nicht. Sie sind abhängig vom Chef, der keine Zeit für kritischen Fragen hat – die zudem unerwünscht sind. Mitarbeiter haben ein Gespür dafür, dass Wortgefechte überflüssig sind, weil über die Ergebnisse längst hinter verschlossenen Türen entschieden wurde. Auch Unternehmensberater werden häufig nur engagiert, um getroffene Entscheidungen extern zu rechtfertigen. Albern wird es, wenn diese Berufsbesserwisser in Seminaren ihr Gespür als Wissen weitergeben wollen.
Im Gustav-Käser-Managementtraining vermittelte Werner Schramm eine klare Führungsphilosophie. Nach seinen Worten ist es einfach, der hohen Verpflichtung als wirkliche Führungskraft zu entsprechen, wenn das persönliche Credo lautet:
1. Ich verlange von mir selbst mehr, als andere von mir erwarten!
Meine Mitarbeiter wollen stolz sein auf mich als ihre Chefin/ihren Chef!
Bin ich Vorbild?
2. Ich verlange mehr von meinen Mitarbeitern als jeder andere!
Mitarbeiter sind potenzielle Weltmeister und wollen es auch sein!
Beleidige ich sie durch Unterforderung?
3. Ich nehme an meinen Mitarbeitern mehr Anteil als jeder andere!
Mitarbeiter erwarten persönliche Wertschätzung und Anteilnahme!
Bin ich dazu bereit?
4. Ich schütze meine Mitarbeiter vor Angst!
Mitarbeiter brauchen Sicherheit, um Spitzenergebnisse zu erzielen!
Gebe ich Ihnen Sicherheit?
Im Käser-Training wird auch das Selbstbewusstsein von Mitarbeitern gestärkt nach dem Grundsatz: „Wer fragt, führt.“ Schlechte Manager sehen im Hinterfragen von Vorgaben eine Gefahr für ihren autoritären Führungsanspruch und die Enttarnung von persönlichen Defiziten.
Lao-Tse wusste bereits 500 v.Chr.:
Der schlechte Führer ist der, den das Volk verabscheut!
Der gute Führer ist der, den das Volk verehrt!
Der große Führer ist der, dessen Volk sagt:
„WIR HABEN ES SELBST GEMACHT!“
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